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如何找产品创新点,避免这13个坑

社会万象 笑捧博客 2740℃ 0评论

如何找产品创新点,避免这13个坑

无论是产品经理,还是创业者,预估你的产品是否被大众接受,能不能拥有良好的市场,都是一个难题。毕竟,做出来的产品没人用,市场上推不出去,不能给公司带来盈利,这无疑是一种巨大的损失。

那么,如何精准地预估产品是否容易被大众接受,是否可以拥有良好的市场,在一推出之时就能有大量用户蜂拥而至呢?

这和产品的商业模式创新密不可分。唯有在了解现有的商业模式基础之上,你才能去做产品创新,去不断设计出牛逼的产品。

作为一个产品人、互联网人,我们如何分析一个产品的商业模式?如何在已有的商业模式中突围,做出被用户认可,被市场广泛接受的好产品呢?除此之外,创业公司、大型公司、传统公司的产品坑该如何避免?

产品创新

一、什么样的商业模式最具备创新的特质?

想要解读,就要先明白,商业模式是什么?它与盈利模式、业务模式有什么不同?

商业模式:商业过程我们为用户创造了什么价值。

盈利模式:我们怎么赚钱,收入来源及结构。

业务模式:我们要做什么,并如何做到?

那么,如何深入理解一个行业的商业模式?宽泛的讲很难,我们可以思考一个消费者掏出的50元钱都流向了哪里?从而去划分这个行业里的供应结构,去发现哪里还有暴利与机遇,而机遇正是我们产品创新的源头。

例如,在当当购买一本定价50元的书,当消费者付费35元(一般书籍都打7折)后,这35元钱都去哪里了?

当当从出版社进货,大约能拿到5至5.5折,大约需要给出版社26块,当当能截留作为利润的9块钱价差。这9块钱又怎么分呢?它需要覆盖当当的运营成本,包括人工、服务器、带宽、物流等。如果赶上在做活动,还有营销费用。这样算下来,单靠卖书产生的利润并不会有很多。

我们再看看出版社拿到的26块钱,也可以继续分解。图书标价的大约8%到10%会给作者,即作者有4、5块的分成。然后,出版社需要给印刷厂10块钱左右,而这笔钱印刷厂要用来买纸、买墨、开工资、维护机器,会继续被分掉。出版社剩余的10块钱,还需要给与书有关的人员支付工作报酬,比如编辑、校对、排版、设计等,以及发行、财务其他等辅助人员,还要负担房租、仓储、物流等日常运营费用。此外,还要给国家缴税。

当你把钱的去向追溯下去并梳理清楚以后,就会明白行业内在的规则,也才可能分析哪里还可以优化。比如说,把实体书转变为电子书,可以大大节省印刷环节的成本;又如,通过自媒体引流,向终端读者直供,就砍掉了当当这类渠道将近20%的成本(罗辑思维就是这样做的);再如,把实体书只当作更大的内容型产品里的一个偏营销的模块,依托实体书来提升品牌影响力、做线下埋点,最终通过培训、音视频内容赚钱,那么在实体书上亏一点也是可以接受的。

而商业模式的创新,必须具备两个要素:技术突破与市场洞察。在新材料、医药等领域,技术经常成为阻碍。但在互联网行业,会更加强调市场洞察,考验产品经理的市场调研与需求分析能力。单纯的技术突破,不是创新,而只是发明。

除了受阻于商业模式的创新外,大部分产品经理无法做出一款成功的产品,还源于他们在创业公司、大公司,和传统公司经常踩的13个坑。

产品创新

二、做产品,都会遇到哪些坑?

创业公司的七个产品坑都是什么样的?

当创业公司打算做新产品时,他们会遇到怎样的坑?

“这个idea不能跟别人说”

每当创业者神秘的告诉你“这个idea不能跟别人说”时,你就听听得了。这种言论,往往只是见识太少。因为,真正发现一个别人没发现idea的概率,是微乎其微的。

真正的创新和核心壁垒是怎么创造出来的呢?绝不是想出来的,往往是一块砖一块砖做起来的。

你有一个很牛逼idea和你真正做成这件事之间的差距,就像你在地铁上看到一个可爱的女孩,与你已经和她一起买了学区房一样遥远。

“我们就差个程序员了”

互联网行业每年出现的新产品成千上万,而这其中,90%的产品都根本不应该被做出来,因为90%的产品都是伪需求。就差一个程序员,更大可能就是又要做一个市场根本不需要的东西。

对于创业者和产品人来说,最紧急且根本的问题恰恰是,考虑这个产品是否是市场需要的。

“别急,我们要憋个大招”

这属于典型的“封闭开发三个月,一举成名天下知”思路。且不说三个月是否能做出一款成熟的产品,三个月的时间,行业该发生多大的变化?作为创业者,一定要把你的长期规划切成一小段一小段的落地执行,不断的去了解市场的反馈,了解用户的需求。

否则,三个月后,屠龙宝刀已好,龙却升级了!

“我觉得用户肯定会喜欢”

这种“不跟真实的用户交流,只是觉得这个东西有用”的迷之自信,我们在很多创业者身上看到过。有一种冷叫你妈觉得你冷,有一种用户需求叫,你觉得用户会喜欢。但没有经过用户需求调研的产品,往往都很难通过市场的检验。

“给我盯着XXX,先抄后超”

先抄袭再超越,在某种语境下是对的。但如果在执行的时候专注于抄袭,就会沦为复制品。打败成功产品的,绝不是它的复制品,而是从另一个需求场景超越了她的新产品。

“不怕,我们有资源”

面对互联网+的风口,很多传统行业都在寻求转型。就资源而言,呼风唤雨的传统行业,自然是一家独大。但往往决定做产品时,企业会深陷资源陷阱,反而影响了产品创新。

资源陷阱是指过度依赖已有资源,而忽视了创新、突破,更不会去积极寻求新的解决变化。

正如,拥有丰富资源的非洲是智人的诞生地,现在却是最贫困落后的地区。

“找到风口、找对赛道”

创业者往往坚持,只有找到风口、找对赛道,才能创业成功。

但其实,投资人是必须要尽快找到风口,随时更换赛道。而对于创业者来说,坚持做一件特别想做的事情,带着使命感去创业,才是真正有意义的。在一条可见的路径上不断尝试,成功的几率要比单纯做机会主义者要高的多。

比如,科学松鼠会就是一直坚持知识分享的案例。从科学松鼠会,到果壳网,再到在行、分答,在这个行业的积累和沉淀,都成为下一步前行有力的保障。

大型公司的产品三大坑如何避免?

在大型公司的产品创新坑吐槽开始之前,想要向大家普及一个概念叫创新者的窘境。是指当一家公司在一个领域取得巨大成功的时候,就等于编织了一个对自己很有利的价值网。而当这个行业发成巨变时,想要做产品创新的人往往会被这个网牢牢捆住。不是你不想变,而是你的用户、供应商、员工都会因为眼前的既得利益而束缚你去变革。

“高层管理者与中层/基层管理者的矛盾”

在大型公司,高层希望员工能自下而上进行产品创新,但中低层管理者往往因为KPI等压力,对创新者实行“软暴力”。因为做产品创新会分散员工的注意力,进而影响业绩。大型公司里,整体和局部的矛盾,往往是难以调和的。

“主流业务与非主流业务的纠结”

在大型公司中,如果创新的部分是主流业务,则往往被质疑,这些本应该做好的部分为什么做不好?而创新的部分是非主流业务,则往往被其他部分抢夺资源,造成创新无法成型。

“内部选手/团队自身水平的问题”

在大公司里创新的人,往往不如真正出去创新的人水平高。因为忙于创新的人,往往在自己的本职工作上,做的并不太顺利。

那么,大公司内部产品创新碰到的这些问题该如何解决呢?

1.如果你在内部做,你可以成立一些绩效特区。可参考邓小平改革开放的做法:主流不变,特区去尝试新的东西,给予充分的授权、资源、支持。

2.体外循环。大型的互联网公司都成立了体外创业派系,如“阿里系”、“腾讯系”、“百度系”。通过派系资本进行投资,在体外循环磨炼后,再进入大的生态体系中。大型公司往往用这个做法来开枝散叶,让自己使命和价值观延续下去。

传统公司的产品坑有哪些?

说到传统公司的创新坑,就一定要回顾一下传统公司面对互联网的思路变化:

1.看不见。这样的小公司能做什么呢?

2.看不起。都不赚钱还这么折腾,有意思么?

3.看不懂。不赚钱却有大量的融资,为什么?

4.赶不上。发现对方已经成为平台并大量盈利,而自己已经落后了!

“作为一个部门,成为众矢之的”

比如,传统公司的电子商务部,就成为了各个部门的众矢之的。

由于线上线下的渠道需求不同,电子商务部门往往与其他部门在货品和定价上产生冲突。老板疲于调节矛盾,最终以电子商务部门负责人辞职告一段落。

“成立子公司,但控股,不放决策权”

传统公司自上而下的控制习惯,往往很难改。母公司控股,创业的子公司往往是没有决策权的傀儡,虽然不用其他部门争夺资源,但却无法施展。

“内部投资,但不知怎么导入资源,那为什么不把钱给VC?”

内部投资,不知如何导入资源。不如把钱给VC,让VC作为中介,去投资创业团队。这种是类似体外循环的方式,让公司的界限越来越模糊,对创业者的资源支持多,束缚却大大减少,成功的几率往往会高于控股的创业子公司。

产品创新

三、如何通过分析一个行业来找到产品创新点

我们以上门服务为例,来深入分析判断产品的创新点。

关键要素:技师、物料、场地

对于上门服务来说,有这三个关键要素。

技师:技师成本越低,就更利于上门业务。美容美甲的技师成本低,上门服务创业的成功率就高一些。而上门体验、诊疗,由于需要高科技医学人才,技师成本就高。此外,单技师成本低,多技师成本高。

物料:所需物料越复杂,越不适合上门。其次,对场地要求高的,也不利于上门。

服务过程:不用停留,一次多人。

上门不用停留可以提升订单密度的方式,让技师单产更高。如e袋洗,只需上门取衣,送衣服,停留时间短,若订单密度高,盈利就非常可观。

一次服务足够多的客户,大大提升订单密度,技师的盈利效率也会高。

服务结果:可衡量、可传播

可衡量服务是指有明确评判标准的服务,会利于积累有效的信用评价。

可传播是指更容易让用户自传播,大大降低获客成本。

比如,上门美甲服务,用户自发拍照传播的意愿强,更利于传播。而上门按摩服务,可传播性相对弱一些。

作为创业者、产品经理,甚至每一个互联网人,面对任何一个行业,都应该去思考这个行业各个行业角色的分工和交流,从而分析出有哪些关键要素能够成为这个行业的发展点和创新点,进而找到突破的契机,做出的产品才能有市场,才有可能在一上线就有机会得到大量用户的青睐,才能活得更长久!

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(1)个小伙伴在吐槽
  1. 对你爱爱爱不完,我可以天天月月年年看你博客到永远!
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